Esperar que o processo de sucessão se resolva por si é um dos erros mais comuns quando se trata de lidar com a integração de uma nova geração na empresa.
Nas empresas de índole familiar é prática corrente que o(s) descendente(s) do líder sejam admitidos na empresa e assumam uma função operacional, frequentemente, enquadrada com a sua área de qualificação.
A expectativa do líder é que o potencial sucessor se identifique, a pouco e pouco, com os processos e práticas da empresa, adquira experiência para, posteriormente, assumir de modo gradual funções mais alargadas.
Com o passar do tempo, sem estímulos adicionais nem uma perspetiva definida para médio prazo, o potencial sucessor pode “cristalizar” as suas competências à função de gestão a que foi inicialmente destinado, sem possibilidade de adquirir competências que lhe permitam uma maior amplitude quanto às diferentes dimensões do negócio.
Mais tarde, por necessidade ou por algum acontecimento inesperado, o sucessor é chamado a assumir a gestão do negócio sem que se encontre preparado para o fazer.
Situações mais complexas podem ocorrer quando na empresa existe mais do que um sucessor em potencial e quando uma situação de indefinição quanto ao processo de sucessão se prolonga ao longo do tempo. O prolongar da indefinição gera, muitas vezes, competição interna e conflitos entre sucessores em prejuízo da empresa, tornando uma futura gestão conjunta difícil ou mesmo inviável de que pode resultar uma cisão do negócio.
A gestão de topo deve, assim, encarar o processo de sucessão como uma componente essencial da gestão e da estratégia da empresa e admitir que um processo de sucessão mal gerido pode colocar em risco a visão e objetivos estratégicos da empresa.
Esperar pelo “momento certo”, prolongar a indefinição sem definir um plano e uma estratégia de sucessão comporta vários riscos que se podem refletir nos processos de gestão e no desempenho da empresa.
Esperar significa indefinição que se pode refletir em:
. Conflitos entre potenciais sucessores;
. Incompatibilidade entre sucessor(es) e colaboradores da empresa;
. Sobreposição de decisões com o líder da empresa, com desautorização e perda de autoridade do(s) sucessor(es);
. Ausência de um plano de aquisição de competências de gestão para o(s) sucessores(es) leva a falta de preparação no futuro para assumir a gestão do negócio
. Desmotivação do(s) potencial sucessor(es), desejo de sair da empresa;
. Com o tempo o líder pode deixar de confiar nas capacidades do(s) sucessor(es) para a gestão do negócio;
Gerir a sucessão significa tratar o processo de sucessão como uma oportunidade para estabelecer princípios de gestão claros no interior da organização e integrar o(s) potencial(ais) sucessores, gradualmente, no processo de decisão.
O líder e o sucessor devem possuir responsabilidades definidas, articuladas, planeadas e monitorizadas ao longo do tempo de modo a identificar condicionalismos e a efetuar ajustamentos corretivos. Deste modo, podemos afirmar que existe uma estratégia concertada de sucessão e que os resultados que forem sendo alcançados são analisados para avaliar se vão de encontro às expectativas da empresa, do líder e do sucessor.