A sucessão empresarial em PMEs de natureza familiar é um dos problemas estratégicos mais relevantes que as empresas enfrentam.
Alguns estudos dizem que, apenas 50% das empresas familiares chegam à 2ª geração e menos de 20% à 3ª. O que está por trás disso? Será, apenas, responsabilidade das novas gerações? Os estudos dizem que não. Em muitos casos, os objetivos da família entram em conflito com os propósitos da empresa, causando grandes problemas para o sucesso e continuidade do negócio. Torna-se fundamental sabermos gerir as relações familiares e articulá-las com as expectativas de todos, em simultâneo com os objetivos da empresa. As sucessões bem-sucedidas originam frequentemente relações familiares mais sólidas e harmoniosas, com funções e papéis mais definidos e vincados, e um maior desenvolvimento das empresas.
Principais falhas em processos de sucessão
Um dos erros mais frequentes neste processo é o facto de a sucessão ser encarada como um evento que se resolverá naturalmente, sem que seja necessário planear e desenvolver um processo estratégico para este fim. A sucessão não é encarada como um processo que deve fazer parte da análise e da ação estratégica da empresa, resultando na ausência de ação atempada.
Um segundo aspeto é o facto de, na maioria das empresas familiares, a gestão do negócio estar alicerçada em processos pouco formalizados e profissionalizados. Ou seja, e sobretudo nas micro e pequenas empresas, a pessoa responsável pela gestão não consegue dedicar o tempo e esforço necessários para a formalização dos processos e preparar assim a passagem da gestão para outra pessoa quando for necessário.
Um outro erro a assinalar é o facto da passagem do testemunho ser vista como um tabu, como algo que ninguém deve saber nem se aperceber. Apenas os intervenientes diretos sabem o que fazer, mas manter segredo só dificulta a sucessão. Neste processo, muitas vezes não estão envolvidos todos aqueles que contactam com o antecessor, com o sucessor e com a empresa em geral, como por exemplo, os colaboradores, os clientes, os fornecedores e outros stakeholders.
A relação entre o sucessor e o seu antecessor assume, também, um grande impacto na experiência da sucessão, destacando-se, aqui, a capacidade de comunicação entre ambos. O antecessor precisa de acreditar nas competências técnicas e transversais do seu sucessor, ser capaz de delegar, dar-lhe autoridade e confiança. O sucessor, por sua vez, necessita de acreditar no legado que recebe, no trabalho que até aí foi realizado, e que a mudança deve ser gradual e consensual. Mas este entendimento entre líder e sucessor tem de ser construído o que, frequentemente, não acontece.
Como proceder num processo de sucessão
A gestão de topo da empresa deve encarar o processo de sucessão como uma área crítica do negócio que é, numa primeira análise, da responsabilidade de quem gere a empresa no momento. Planear e desenvolver o processo de sucessão é um dos aspetos mais relevantes para assegurar a existência da empresa a médio/longo prazo.
A sucessão deve ser integrada na estratégia da empresa e planeada para que o sucessor tenha tempo de se preparar para a nova posição e tenha uma perspetiva clara do seu futuro dentro do negócio. Isto não significa que a nova geração seja completamente independente da anterior geração e que o antigo CEO deva abandonar a empresa. O antigo CEO desempenha um papel importante ao aconselhar e apoiar a nova gestão da empresa.
Para que a transição tenha sucesso, é indispensável que exista uma comunicação adequada, principalmente, entre antecessor e sucessor, mas também com a restante família. As relações familiares são dinâmicas pelo que é importante definir e formalizar um Protocolo Familiar, um documento assinado por todos os membros consanguíneos da família, já proprietários ou herdeiros, com mais de 18 anos de idade, que regula as relações entre os vários elementos da família e a sua relação com a empresa, seja do ponto de vista de propriedade ou de gestão.
Em paralelo deve também ser dinamizada a existência de um Conselho Familiar, espaço de reunião dos membros da família envolvidos no negócio, de forma mais ou menos direta. O Conselho Familiar é a ponte entre a família e a empresa, ou seja, é na figura do Conselho Familiar que a família transmite aos órgãos de gestão e administração as suas orientações que visam melhorar a qualidade da gestão. Cabe-lhe procurar o equilíbrio entre todas as partes, nas relações entre os membros da família e destes com a empresa.
A sucessão é um momento único e crucial durante a vida de uma empresa que, se realizada adequadamente, pode resultar em inovação e no reforço da sustentabilidade do negócio. Se não, a sucessão pode arriscar empregos e as relações construídas com as partes interessadas, como fornecedores e clientes.