Quais as semelhanças e as diferenças entre o taylorismo do início do século XX e o ‘outsourcing’ do século XXI?
No início do século XX, Taylor desenvolveu a “ciência do trabalho”, estudando em detalhe os processos de trabalho, com vista a aumentar a sua eficiência e produtividade. A mais detalhada divisão do trabalho e o divórcio entre concepção e execução foi recomendada. Como vantagens, o embaratecimento por redução da especialização e a flexibilidade por simplificação das tarefas.
A visão daquela época traduziu-se por uma alienação do trabalhador à execução de tarefas simples, limitadas e repetitivas. Muitos anos passaram e hoje poucos postos laborais recaem no modelo (típico da produção em série de pouco valor acrescentado, em países de mão de obra barata). O pensamento actual privilegia o trabalho em equipa, que aumenta a moral do trabalhador e o seu sentimento de identidade e melhora as relações gestão-trabalho.
Alguns dos conceitos tayloristas continuam vivos, embora fora da sua base original centrada no indivíduo. Agora processam-se ao nível de blocos, isto é, das empresas, pois já não se justifica a empresa verticalmente integrada. Um exemplo da divisão levada ao extremo técnico-económico dá-se na indústria automóvel, onde é típico encontrar uma empresa cabeceira, detentora da marca, e por ordem descendente de nível de complexidade do fornecimento, na faixa de 150 fornecedores principais, 5 mil fornecedores, 30 mil sub-fornecedores!
Existem também casos de Taylorismo via outsourcing onde, de funções mais simples (limpeza, portaria, etc.) a graus sofisticados (informática, recursos humanos), se têm dado movimentos divisionais do trabalho. Uma análise comparativa mostra que o outsourcing é conceptualmente idêntico, pelo menos no esforço que representa para aumento da eficiência e produtividade e na desagregação da cadeia de valor e no divórcio entre empresa-base e empresas executantes de partes. Permite também uma separação legal entre o tratamento dos “membros” da empresa dos das subcontratadas, graduando vencimentos e regalias sociais por mecanismos de mercado e não por indução da via administrativa da negociação.
O outsourcing levado ao extremo deixaria na empresa cabeceira a gestão da marca, a comercialização e a coordenação global, as actividades nucleares indispensáveis, de maior importância estratégica e de maior exigência de interdependência. Estas são as duas vertentes principais a considerar, sendo as situações de baixa importância estratégica, de outsourcing puro, meramente ditadas por critério de custo e flexibilidade. As situações híbridas, em que uma das vertentes tem um peso elevado e a outra não, merecem maior atenção: se a importância estratégica é alta e a interdependência reduzida, pode justificar-se ou uma satelização da actividade ou um relacionamento estável e de longo prazo com a contratada - o critério mais importante será o da qualidade; se a importância estratégica é baixa e a interdependência elevada, poderá ser difícil a externalização, pois exige-se que a contratada disponha de uma cultura semelhante onde é crucial a confiança e capacidade de cooperação entre ambas.
Ontem como hoje, a divisão do trabalho conduz a ganhos importantes de produtividade. Mas é também indispensável um ponto central eficaz na coordenação e controlo dos contratos de aglutinação das diversas contribuições. E sem essa eficácia o outsourcing arrisca-se ao insucesso e a cair num amargo divórcio…