Nos princípios do século XX, Taylor desenvolveu a “ciência do trabalho”, o que envolveu o estudo detalhado de processos de trabalho, tendo em vista aumentar a sua eficiência e produtividade. Recomendou a mais detalhada divisão do trabalho que fosse praticável e o divórcio entre concepção e execução. Eram apontadas como vantagens, entre outras: embaratecimento por redução da componente especializada do trabalho; aumento da flexibilidade por simplificação das tarefas.
A visão daquela época traduziu-se por uma alienação do trabalhador à execução de tarefas simples e muito limitadas, repetitivas e com carácter de prolongamento mecânico da própria maquinaria de produção. Muitos anos passaram e, ou por via de uma maior automação, ou porque a elevação de conhecimentos tornou imperioso tirar maior partido da inteligência do trabalhador, presentemente já poucos postos laborais recaem naquele modelo (típico da produção em série de pouco valor acrescentado, em países de mão de obra barata). O pensamento actual privilegia o trabalho em equipa, o que aumenta a moral do trabalhador, proporciona um sentimento de identidade e pode melhorar as relações gestão-trabalho.
Alguns dos conceitos do Taylorismo continuam bem vivos, embora se devam procurar fora da sua base original centrada no indivíduo. Agora processam-se ao nível de blocos, isto é, ao nível das empresas, pois já não está em moda, nem se justifica, a empresa verticalmente integrada, dispondo de uma enorme quantidade de produtos e de serviços intermédios para agregar num produto final mais complexo. Um bom exemplo, da divisão levada ao extremo técnico–económico possível, regista-se na indústria automóvel, onde é típico encontrar por empresa cabeceira – detentora da marca e da responsabilidade pelo produto final - e por ordem descendente de nível de complexidade do fornecimento, na faixa de: 150 fornecedores principais; 5.000 fornecedores; 30.000 sub fornecedores!
Para além das situações mais consolidadas, como é o exemplo, existem muitos outros casos de Taylorismo empresarial pela via do outsourcing onde, desde funções relativamente simples (serviços de limpeza, portaria, etc.) até graus mais sofisticados (serviços informáticos, recursos humanos), se têm observado movimentos divisionais do trabalho e de passagem para o exterior ou de contratação no exterior.
Uma análise comparativa mostra que o outsourcing é conceptualmente idêntico, pelo menos no esforço que representa para aumento da eficiência e produtividade, como ainda na desagregação da cadeia de valor e no divórcio entre empresa cabeceira, coordenadora dos diversos interfaces e aglutinadora das contribuições para a finalidade pretendida, e empresas meras executantes de partes do todo. Permite também, no caso do outsourcing ser usado para preencher parte das necessidades da força de trabalho, uma separação legal entre o tratamento dos trabalhadores tradicionais – a elite dos “membros” da empresa – dos da empresa subcontratada, graduando vencimentos e regalias sociais por mecanismos de mercado e não por indução da via administrativa da negociação sindical na empresa cabeceira.
O outsourcing levado ao extremo deixaria apenas na empresa cabeceira a gestão da marca, a comercialização e a coordenação global. Estas são as actividades nucleares indispensáveis, ou seja, simultaneamente de maior importância estratégica e de maior exigência de interdependência. Estas são as duas vertentes principais a considerar, sendo as situações de baixa importância estratégica e de reduzida interdependência, sob o ponto de vista das tarefas a realizar no exterior e ainda de ligação social entre as partes, as que se podem considerar de outsourcing puro, meramente ditadas por critério de custo e de flexibilidade. As situações híbridas, em que uma das vertentes tem um peso elevado e a outra não, merecem maior atenção. Por exemplo: se a importância estratégica é alta e a interdependência reduzida, pode justificar-se ou uma satelização da actividade ou um relacionamento estável e de longo prazo com a contratada – o critério mais importante será o da qualidade; se a importância estratégica é baixa e a interdependência elevada, poderá ser difícil a externalização, pois exige-se que a contratada disponha de uma cultura semelhante e, nesse caso, será crucial a confiança e capacidade de cooperação entre ambas.
Ontem como hoje, a divisão do trabalho conduz a ganhos importantes de produtividade. Mas é também indispensável um ponto central eficaz na coordenação e controlo dos contratos de aglutinação das diversas contribuições. E sem essa eficácia o outsourcing arrisca-se ao insucesso e a cair num amargo divórcio…