Se as organizações pudessem ver antecipadamente as mudanças externas e gerir as mudanças internas de acordo com essa antecipação, seria possível evitar muitos problemas organizacionais e aumentar a longevidade das empresas.
Arie de Geus, antigo responsável de planeamento na Shell, numa conferência há alguns anos, formulou a seguinte questão:
Das empresas que estão hoje em funcionamento, quantas têm mais de 100 anos?
Após formular a pergunta, seguiu-se algum silêncio. Foi então que referiu que um gabinete de estudos da Shell tinha realizado um trabalho de pesquisa para encontrar apenas 40 empresas. Entre elas, encontravam-se a Dupont, a Kodak, e algumas empresas japonesas cujas origens remontavam aos séculos XVII e XVIII.
Mas será que no século XIX existiam em todo o mundo, poucas empresas, para que, 100 anos depois, apenas 40 dessas empresas ainda existissem?
Por que razão, então, apenas 40 atingiram a idade de 100 anos?
O grupo de estudo concluiu que as empresas que sobreviveram tinham uma grande capacidade de adaptação às alterações nas condições externas, fossem elas sociais, económicas, políticas ou ao nível das necessidades dos clientes.
Mudanças no mundo exterior requerem mudanças nas estruturas internas da empresa. Caso esses reajustamentos não ocorram, irão surgir desequilíbrios, com todos os inconvenientes que daí possam advir.
A história de cada uma dessas empresas mostra que elas souberam ler atentamente o que se estava a passar no contexto externo. Diagnosticaram pois correctamente a situação da empresa e procederam às mudanças que tal situação exigia. Não é fácil, mas os que o conseguem têm vida mais longa, como pudemos verificar.
Por exemplo:
- A Dupont de Nemours
Começou por ser um fabricante de pólvora, depois na década de 30, tornou-se no maior accionista da General Motors. Actualmente, está sobretudo nas áreas dos químicos.
- A japonesa Mitsui
O seu fundador abriu uma loja de tecidos em Tóquio em 1673. Mais tarde, esteve no negócio de câmbios. Posteriormente, no século XIX, transformou-se num banco.
Como podemos ver nestes dois exemplos, as mudanças foram de tal ordem que a actividade actual das empresas referidas não tem nada a ver com a actividade da sua actividade inicial. Não quer isto dizer que terá que ser sempre assim. O que é importante reter é que estas organizações souberam adaptar-se às necessidades de mudança. Na maior parte das vezes, o que é necessário proceder são apenas pequenas mudanças internas na organização, nas metodologias de gestão, de forma a reajustar a organização ao novo ambiente externo em que ela se encontra. Caso contrário, as consequências podem ser dramáticas.
Noutras fontes de informação, poderemos chegar a conclusões análogas. Vejamos:
Se lhe pedirmos para indicar o nome grandes empresas, sólidas, de que nomes se lembraria?
Possivelmente, indicaria nomes como:
- Ford
- GE
- General Motors
- Kodak
- Bayer
- Goodyear
- Coca-Cola
- ...
No entanto, essas grandes organizações também já sentiram a necessidade de mudança e adaptação às alterações de mercado, por vezes, radicais. Todas tiverem que proceder a grandes mudanças internas nos seus processos de gestão. Todas elas procuraram diagnosticar as causas dos problemas e combatê-las com adequados planos de acção, em que se solicitou o envolvimento de toda a organização.
Por que será que o fizeram?
Para manterem a sua saúde económica e financeira e sobreviverem mais tempo.
E se não o fizessem, o que lhes teria acontecido?
As estatísticas seguintes talvez lhe possam responder a esta questão.
Por exemplo:
Sabe quantas empresas foram criadas nas duas primeiras décadas do século XX nos EUA?
Cerca de duas centenas.
Sabe quantas sobreviveram?
Apenas três: GM, a Ford e a Chrysler.
Face ao ritmo das mudanças, um pequeno descuido pode ser fatal.
A revista «Fortune» costuma publicar o «ranking» das maiores empresas. Sabe quantas das empresas que constavam no «ranking» das 500 maiores do mundo em 1970 já tinham desaparecido em 1983?
Um terço dessas empresas, segundo a lista da revista «Fortune». Actualmente, o número dessas empresas ainda em funcionamento é de menos de 40%.
Outra informação da revista «Fortune» diz-nos o seguinte: das 500 maiores empresas que estavam no «ranking» das maiores em 1955, apenas 13 permanecem nesse grupo.
Bom! Penso que estas estatísticas devem fazer-nos pensar um pouco. O que nos indicam esses números?
Dificuldades de adaptações às mudanças.
Mas o ritmo da mudança é hoje cada vez mais rápido. Num meio ambiente caracterizado por mudanças rápidas e constantes, muitas organizações costumam adiar os procedimentos necessários para mudar suas políticas de gestão.
Até quando?
Até mergulharem numa grave crise.
E você já reflectiu no que respeita à sua empresa, quais as mudanças externas que implicam reajustamento nos processos de gestão internos?
O comportamento do mercado condiciona a vida duma empresa. As alterações no mercado irão consequentemente originar alterações na empresa.
Temos pois que:
- conhecer o mercado, ou seja, os clientes, as suas preferências ao nível dos consumos, os produtos com maiores margens, o tempo de vida dos produtos, a capacidade financeira dos clientes, o comportamento em termos comerciais e financeiros dos clientes, ...
- Organizarmo-nos para conjugar a oferta que o mercado precisa, com a rentabilidade que pretendemos ao nível dos produtos ou serviços.
- Reorganizar os processos de gestão internos, para nos adequarmos às novas condições externas.
- Obter os recursos necessários para ter a Organização a funcionar
- Ter uma equipa capaz de implementar a estratégia da empresa.
Haverá pois um conjunto de questões a formular caso a caso, a fim de obtermos um diagnóstico geral da situação da empresa.
As respostas obtidas deverão ser objecto de reflexão, por parte dos principais responsáveis da organização, no sentido de obter soluções que contribuam para a resolução dos problemas ou para a melhoria da situação diagnosticada.
As respostas poderão ser indiciadoras dos verdadeiros problemas. O importante é combatermos as causas do problema e não apenas os efeitos, pois, nesta última situação, continuamos com o problema. E um problema não resolvido é como uma doença que vai debilitando o paciente, obrigando por vezes a intervenções cirúrgicas (reestruturações) que nem sempre resultam. Por vezes, são tardias e não conseguem salvar o paciente.
Se nos acomodarmos, os problemas começarão a agravar-se. As dificuldades começarão a fazer-se sentir no dia-a-dia. É natural que nem sempre isto se faça sentir de um momento para o outro, em termos imediatos, mas certamente vai contribuindo para a degradação duma situação económico-financeira, exigindo cada vez mais esforços adicionais, às entidades que financiam a actividade da empresa, ou sejam:
- os sócios / accionistas
- a banca
- os fornecedores
- ...
É pois fundamental termos um bom diagnóstico da situação da empresa em cada momento. A identificação correcta dum problema é meia solução. Depois, caso a caso, estabelecer um plano de acção e mobilizar a equipa para agir no combate do problema ou na melhoria da situação. Mas, insisto, sem um diagnóstico correcto, a terapia utilizada só por mera coincidência pode actuar sobre o problema.
Depois dum diagnóstico correcto, os possíveis intervenientes na aplicação das medidas têm que compreender a importância da resolução do problema, para que tenhamos da sua parte o máximo envolvimento.
Mas, normalmente, as empresas que as empresas levam muito tempo a proceder às mudanças necessárias: porquê?
Possivelmente, estão demasiado envolvidas na resolução dos problemas do dia-a-dia. Numa grande parte das situações, não é feito periodicamente, um diagnóstico adequado dos problemas. As medidas tomadas, muitas vezes, não combatem as causas que originam os problemas da organização. São uma espécie de analgésico que atenua temporariamente o problema.
Não estando verdadeiramente identificadas as causas do problema, logicamente, as equipas nas diversas áreas operacionais não estarão sensibilizadas para a importância que a sua resolução terá, para o futuro da organização. Mas, mesmo que estivessem sensibilizadas para a implementação de determinadas medidas, o benefício seria apenas temporário, pois não tinha havido uma verdadeira cruzada para combater as causas do problema.
Acontece também que, por vezes, os factores que levaram ao sucesso de hoje podem provocar o fracasso de amanhã. Sempre assim procedemos e nunca tivemos problemas, porque havemos agora de mudar? Este é um dos argumentos muitas vezes utilizados. O que resultou, no passado, pode não resultar no futuro. Porquê?
Será que as condições externas actuais são idênticas às do passado?
Se o mercado mudou, se a concorrência mudou, se toda a envolvente externa mudou, ... é lógico que temos que nos adaptar às mudanças.
Imaginemos um exército com arcos e flechas lutando com um exército com armas modernas. È difícil adivinhar quem ganha?
O mesmo se passa ao nível das empresas.
Por exemplo:
Se eu estou a procurar vender produtos que têm cada vez menos procura, se estou a vender produtos em que as margens estão a cair, se estou a vender para clientes que pagam cada vez pior, se continuo a aumentar os meus stocks, se a duração do meu ciclo de exploração aumenta, porque aumenta o prazo médio de «stockagem», aumenta o prazo médio de recebimento, diminui o crédito concedido pelos fornecedores, e se o mesmo não se passa com os meus concorrentes, então eu estou a perder capacidade competitiva. Resistir no ambiente competitivo não é tarefa fácil.
Perante isto, que reflexão temos que fazer com os elementos da nossa equipa, para melhorar esta situação?